‘Do’s and don’ts’ van een Sales Plan. Herkenbaar?..

Dit is de 3e editie van de nieuwsbrief ‘Your Sales Playbook’. Een nieuwsbrief waarin we het hebben over alle dingen die te maken hebben met HOE jij ‘Your Way of Selling’, jouw eigen unieke manier van verkopen, verder kunt versterken, uitbouwen en vastleggen. Het gaat over de uitvoering van verkoopprocessen en ‘best practices’. Hoe jij jezelf, collega’s en medewerkers kunt helpen, met winnend gedrag, groei in je verkooporganisatie mogelijk te maken.

Elke week deel ik één idee, denkwijze of aanpak die verkoopleiders en teams kunnen gebruiken om consistente groei voor hun organisatie mogelijk te maken. Of je nu een commercieel directeur, sales manager, marketing manager of lid van het verkoopteam bent – klaar om sales en marketing prestaties te versnellen – je vindt steeds één onderwerp uitgelicht met praktijk gerichte inzichten, die je kunt implementeren om je een stap dichter bij je doelen te brengen.

Mijn missie is jou en jouw organisatie te helpen succesvoller te zijn in het vinden, binden en door ontwikkelen van klanten.

Nu, op naar het onderwerp van deze week en de eerste tips om aan de slag te gaan! ??

================================================================

‘Do’s and don’ts!’ van een Sales Plan. Herkenbaar?

‘Je maakte weer een Sales Plan… dronk een glas, deed een plas en toen werd het weer zoals het was.’ Dit is helaas hoe de jaarlijkse rituele regendans van het Sales Plan in de praktijk meestal verloopt. Dood zonde van de tijd die het kostte, maar het kan ook anders. Dus hoe dan wel.

Laten we eerst eens kijken hoe je het meestal aanpakt en waarom dit vaak vrij nutteloos is. Daarna gaan we kort in hoe het wel kan. Uiteraard gaan we hier natuurlijk veel uitgebreider op in, in onze Masterclass Strategische Sales Planning, die binnenkort weer plaats vindt.

Wat gaat er meestal mis..

De gedachte en intentie is vaak goed, maar de uitvoering rammelt. Hieronder 7 gebieden waardoor het maken van een Sales Plan vaak een volledig nutteloze, tijdrovende en kostbare exercitie blijkt te zijn:

1) Je besteedt veel tijd aan het doen van een interne en externe analyses. Met veel spreadsheets vol met misleidende gemiddelde cijfers en niet specifieke kwalitatieve beschouwingen ov de interne situatie. En natuurlijk externe analyses die je tenminste hebt vormgegeven met behulp van (DE)STEP of bijvoorbeeld een 5 Krachten Model van Porter. Uiteraard verdiep je het concurrentie onder deel, uit het laatst genoemde model, verder uit en heb je ook een helder ‘Competitor Array’ analyse toegevoegd. Want dat hebben zo geleerd gedurende de opleidingen die je natuurlijk eerder hebt doorlopen.

Jammer alleen dat deze interne en externe analyses vaak te algemeen van aard geformuleerd zijn, staan ze vol met nietszeggende container begrippen en superlatieven. Daarnaast ontbreken veelal best- en worst case scenario’s. Dit alles maakt dat je er meestal niet zoveel mee kunt. Je kunt dus direct al een vraagteken zetten bij alle tijd die het maken van deze analyses kost. Maar laten we er voor nu even vanuit gaan dat het dit wel goed gebeurd.

2) We vatten onze bevindingen natuurlijk samen in de welbekende SWOT. Vaak weten mensen niet goed verschil te maken tussen kansen en bedreigingen versus sterktes en zwaktes, maar laten we er ook hier vanuit gaan dat je dit goed doet. Tja, en dan.. Je bent vele uren en misschien wel dagen verder en je hebt nu paar kreten in een matrix staan, maar wat is nu het belangrijkst voor jouw sales plan en hoe spelen deze sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen op elkaar in?

Alles wat vaag is, nodigt niet uit tot concrete acties en blijft dus liggen.

3) Gelukkig is er zoiets als een confrontatie-matrix. Een handige tool die helpt om je SWOT wel concreet te maken en duidelijke prioriteiten uit te kunnen ontlenen.

Helaas wordt deze tool vaak niet uit de kast gehaald, maar laten we verder gaan met het uitgangspunt dat je deze wel toepast.

4) Nu krijgen we het dilemma tussen wat we eerst uitwerken, de ‘Kip’ of het ‘Ei.’ Namelijk wat definieer je eerst? De strategie of het doel? In het boekje staat Missie, Visie, Strategie en dan de rest. Veel organisaties hebben echter helemaal geen heldere Missie en Visie. Of ze hebben deze wel, maar desgevraagd zegt elke manager, ‘Uhhh, ja die hebben we geloof ik wel, maar moet ik even opzoeken’.

Wanneer je de Missie en Visie vervolgens goed bekijkt, wordt er al jaren niet conform zaken gedaan. Dus waarom zou je je hier het komende jaar opeens wel aan gaan conformeren. Gelukkig is hiermee het ‘Kip/Ei’ dilemma direct opgelost en kunnen we eerst uitgaan van de doelstelling.

5) De doelstellingen. Meestal regent er vanuit de directie financiële doelstellingen de organisatie in. Vreemd want omzet, winst, EBITA, enz. zijn veelal de resultante van hogere gestelde doelstellingen, ook wel BEHA’s (Big Hairy Andisious Goals) die vaak ontbreken.

Er zijn YouTube filmpjes genoeg over te vinden, waarbij Simon Sinek toch wel de populairste is bij de ‘so called leaders’. Maar, zoals zo vaak, naar deze filmpjes massaal kijken hoeft nog niet te betekenen, dat je er ook naar hoeft te handelen. Dus zijn bij de meeste organisaties het zetten van hoofdzakelijk alleen financiële doelstellingen de enige norm.

Gelukkig zijn deze doelstellingen vaak erg voorspelbaar. Ten eerste is de financiële doelstelling altijd hoger dan vorig jaar. Ongeacht wat er uit je eerder gemaakte analyses kwam. Dus hoe goed je die analyses eerder hebt gemaakt, maakt nu niet meer zoveel uit en hoef je je nu ook niet meer druk over te maken.

Waarop zijn de financiële doelstellingen dan veelal gebaseerd? Bij een beurs genoteerd bedrijf is dit ook redelijk eenvoudig. Gewoon op basis wat de aandeelhouders graag willen zien en de CEO eerder beloofd heeft bij zijn of haar aanstelling.

Zijn er nog andere doelstellingen? Vaak niet echt, maar soms zijn er nog wat andere vaag geformuleerde doelstellingen die ergens op iemands wensenlijstje stonden. Gelukkig kun je die snel terzijde schuiven wanneer de financiële doelstellingen onder druk komen te staan.

6) Nu dan toch maar op naar het formuleren van de strategie.. Hiervoor zijn prachtige modellen ontwikkeld door bijvoorbeeld Ansof (Ansof-Matrix), Boston Consulting Groep (BCG-matrix) of bijvoorbeeld Tracy & Wiersema. Ieder commercieel of bedrijfskundig gevormde hbo-er of academicus heeft ze ooit moeten leren. Gek genoeg worden ook deze veelal zeer nuttige modellen niet uit de kast gehaald. In plaats hiervan worden vaak wollige aanpakken geformuleerd waaruit ook blijkt dat de makers ook zijn vergeten, wat eigenlijk verschil is tussen strategieën en tactieken, maar dat terzijde.

7) De aanpak van wat wie, wat hoe en wanneer nu concreet gaan doen. Goed beschouwt het belangrijkste onderdeel van het Sales Plan. We zijn inmiddels vele pagina’s met vage proza en plaatjes verder en hebben dus meestal niet zoveel tijd meer om nu ook een goede aanpak op te schrijven.

Gelukkig kom je elk jaar weer weg met maar een of twee pagina’s voor dit onderdeel. Je vertelt gewoon duidelijk waar je eind volgend jaar wilt staan. Je houdt niet echt rekening met hoeveel tijd en resources die geweldige doelen en vergezichten werkelijk kosten. Je schrijft natuurlijk duidelijk op wat er allemaal meer moet gebeuren, maar je vertelt natuurlijk niet wat je allemaal niet meer gaat doen om de benodigde tijd en resources vrij te maken voor al het meer werk. Laat staan dat je rekening houdt wanneer de door jou eventuele extra gevraagde mensen en resources om de job te klaren in de praktijk echt beschikbaar zijn.

Ook leg je niet door ‘backwards’ planning vast waar je volgend jaar na 9 maanden, 6 maanden, einde Q1 en dus eind januari met alles zou moeten staan om aan het einde van het jaar je jaardoel succesvol te halen. Het grote voordeel hiervan is dat je aan het begin van het jaar kan blijven denken dat alles wel haalbaar is. Want het duurt nog zo lange voordat het weer december is. De laatste paar maanden hoef je je volgend jaar ook niet meer druk te maken, want iedereen ziet dan opeens dat sommige zaken nooit meer haalbaar zullen zijn, omdat je nog maar 2 tot 3 maanden te gaan hebt.

Alle activiteiten die moeten gebeuren heb je natuurlijk niet op ‘naam’ gezet, maar op ‘afdelingsniveau’, waardoor niemand zich echt aangesproken voelt. Wanneer iets vervolgens niet lukt, kun je namelijk altijd spreken over ‘ons’. Het ligt daardoor nooit aan een individu en dat houdt het natuurlijk veel gezelliger. Mocht iets wel lukken, dan staat er altijd wel vanzelf iemand op die een eventueel behaald succes terecht of onterecht claimt.

Het plan is klaar.

Een vaak lijvig document. Dit lijkt indrukwekkend, echter door de lijvigheid zal bijna het niemand echt lezen. Het voordeel.. je wordt dan ook niet kritisch bevraagd over de inhoud.

Je bent er nu bijna.. E.a. moet natuurlijk in een flitsende PowerPoint presentatie worden gezet om eind december in een mooie bijeenkomst met iedereen te delen.

We zijn nu op z’n minstens vele dagen, vaak weken en talloze meetings en uren verder. Allemaal tijd die je ook aan het winnen van deals, versterken van de sales funnel en het genereren van nieuwe opportunities en leads had kunnen besteden. Maar ach het hoort er nu eenmaal bij.. toch?

Het hoogtepunt..

We hebben een mooie bijeenkomst en we delen het plan met iedereen. Niemand voelt zich echt aangesproken, want het gaat niet over jou maar over ‘ONS’. Dus het wordt een mooi opportunistisch feestje.

Vervolgens heffen we met elkaar het glas, doen een plas en wordt het allemaal weer zoals het was. En gaan we weer over op de orde van de dag.

Het plan verdwijnt nu traditiegetrouw in een la. Wanneer er vervolgens opeens onvoorziene zaken gebeuren, zoals bijvoorbeeld een pandemie, een oorlog die ons indirect raakt waardoor het plan moet worden bijgesteld, doen we niets. Ja, we klagen over deze onvoorziene macrofactoren, maar we trekken natuurlijk niet het plan uit de la en gaan kijken wat er nu anders moet om toch de gestelde doelen te kunnen behalen. We wachten weer gewoon zoals elk jaar tot Q4 en doen onze rituele regendans gewoon dan weer opnieuw.

Hoe dan wel?

Begin het plan met wat, wie, waarom en wanneer af moet hebben. Zorg dat dit plan op een A4-past. De rest van het plan zoals interne en externe analyses zijn onderbouwende bijlagen..
Heb heldere Milestone’s
‘Go where the money is!’ Werk en denk dus vanuit een 20/80 gedachte, want niet alles is even belangrijk.
Maak mensen ‘accountable’ en niet alleen afdelingen, maar maak het ook de moeite waard voor ze om succesvol te zijn. Tip: Jaarbonus is niet de juiste manier. Periodieke bonussen wel.
Focus altijd maar op maximaal 3 tot 5 gebieden per kwartaal, anders wordt het allemaal half werk. Dus durf te kiezen.
Vier je tussentijdse successen, maar niet wanneer je ‘on target’ bent, maar alleen wanneer je boven target zit. Want je weet dat er ook tegenvallers gaan komen die je moet kunnen opvangen.
Zorg dat het zo concreet en flexibel is dat je elke maand en elk kwartaal er echte sturing uit haalt voor wat er bijgesteld moet worden. Gebruik ‘backwards engineering’, dus maak duidelijk wat, wie, waarom en wanneer af moet hebben na 9 maanden, 6 maanden, eind Q1 en eind januari. Zorg dat het format zo is, dat je elke maand kunt zien waar je staat en stel bij wanneer de ontwikkelingen hierom vragen.

Hoe je dit allemaal echt in de praktijk doet, leggen we graag uit tijdens de Masterclass Strategische Sales Planning..

Welke onderwerpen kun je in de volgende edities verwachten:

Over drie weken staat het onderwerp Overtuigend Beïnvloed & Overtuigen op de agenda. Te vaak hebben we het in sales over ‘gunnen’ en kunnen we het op ratio te weinig winnen. Denken we te vaak dat de uiteindelijke onderscheidende waarde het hem in prijs zit. We lopen in die editie dan vooruit op gelijknamige Masterclass Overtuigend Beïnvloed & Overtuigen en geven we je in die editie al concrete inzichten in hoe jij je echt met een goed aanbod kunt onderscheiden waardoor de prijs en de gunfactor minder belangrijk wordt.
‘Go where the money is..’ Op 14 december vindt de meest impact volle masterclass van ons opleidingsinstituut weer plaats. De Masterclass Winstmaximalisatie met 20/80 aanpak zal jou en je organisatie helpen excelleren en volgend jaar ‘double digit’ groeicijfers te laten zien.